改革是由問題倒逼而產生，又在不斷解決問題中深化。

　　當前，中國石化江漢油田正處在建成千萬噸大型油氣田的重要關口，油田規模體量日益增長，但產業結構布局、管理體系和生產組織方式距離先進油公司與中國石化集團公司要求及油田發展需要還有差距，一些制約油田發展的深層次問題亟待解決。

　　5年來，江漢油田黨委以壯士斷腕的勇氣，堅持把改革作為破解發展的關鍵一招，認真貫徹落實中國石化集團公司深化改革指導意見和“油田板塊七年行動規劃”要求，穩妥推進礦社區業務調整，持續深化三項制度改革，加快油公司體制機制建設，實行科技人才一體化集中管理，深入推進扁平化管理，理順管理流程界面，配套完善運行機制，提升科學化決策、專業化管理、市場化運行水平，油田產業結構、運行機制、機構設置發生翻天覆地變化，由生產型向生產經營型轉變，油氣業務年利潤持續增長，化工業務連續5年保持盈利，礦區業務實現扭虧為盈，在推動油田高質量發展的道路上邁出堅定步伐。2022年，油田油氣當量首次突破700萬噸，經營業績創歷史新高。今年一季度，銷售收入、利潤等主要經濟指標均保持增長，全員勞動生產率同比提高21.73%。

　　調結構，傳統模式全打破

　　2022年是國企改革三年行動的收官之年，推進專業化管理、市場化運行、社會化服務，既是深化國企改革的主要方向，也是落實中國石化集團公司深化油公司建設的重要舉措，更是破解老油田發展瓶頸、實現提質增效的必由之路。

　　“以主業需要和市場需求為導向，統籌生產要素，優化經營結構，加快礦區業務中心由服務社區向服務油氣主業轉型。”江漢油田重新布局礦區業務，以刀刃向內的自我革命精神，堅持“有所為有所不為”，突出主責主業，深入推進后輔業務專業化管理、市場化運行、社會化服務，積極構建多元產業保障發展格局，使一切工作、一切資源向價值創造聚焦。

　　堅決退出國家和中國石化集團公司明確的“兩非”業務，累計完成8家非主業法人企業注銷工作，將原來負責油田礦社區業務的4家單位，整合為資產經營管理中心、基地發展中心2家單位，一個負責資產運營，一個負責后勤輔助。同時，將工程建設、信息檔案、新聞宣傳等業務實行一體化管理。

　　新成立的資產經營管理中心，肩負著盤活油田礦區資產、使其成為油田新的創效增長點的重任。他們承接農業資源資產，退出自營生產型農業，向農業資源資產綜合利用型轉變。抓好閑置辦公用房出租，引進養老等產業。截至目前，該中心已成功盤活閑置資產130余項，引入湖北銀行、中商集團等多家戰略投資伙伴，與國投公司、中國移動等5家企業單位達成招租意向。

　　目前，江漢油田產業結構布局更加聚焦油氣主業，優質資源向高價值創造領域流動，油田綜合創效能力明顯加強。

　　專業化，管理精干又高效

　　改革就是要奔著問題去，聚集重點補短板強弱項。用好“改革招”，打好“管理牌”，是推進油田高質量發展的必由之路，也是向大油田、大企業邁進的重要法寶。

　　按照構建“科研大兵團”體系的思路，將原來單位間的“背靠背”管理模式轉變為單位內部的“肩并肩”，有效提升科研支撐保障能力。2022年，油氣勘探累計發現落實圈閉，通過論證常規、非常規頁巖氣井位均完成年度計劃。

　　科學技術是第一生產力，科技人才是第一資源。分散在采油廠的專業技術人員單兵作戰，不能有效形成科研合力，不利于發揮人才規模效應，難以適應未來油公司高質量發展要求。精準把脈，才能施良方。2021年以來，江漢油田黨委實行科技人員向科研院集中管理，先后將坪北經理部、荊州采油廠和清河采油廠從事油藏地質和工程工藝類專業技術人員，對口劃轉至研究院和工程院集中管理。留住科研人才，增強科研合力，新體制迸發出新活力新動能。“坪北油區今年新井初產和單井產能均有較大幅度提高，新井日產油和累計產油量均在計劃線以上穩步運行，這都得益于技術力量的增強。”坪北經理部副總工程師鄭彥方表示。

　　改革不僅為了解決當下問題，更是謀劃未來，著眼長遠。針對老油田管理層級多、用工總量大、“大而全、小而全”的實際，江漢油田黨委加強頂層設計，緊緊圍繞油公司示范區建設，推動油公司建設提檔升級。橫向上將各采油氣廠生產輔助業務剝離至采服中心，縱向上在荊州采油廠和清河采油廠逐步推行廠站一級管理，降低管理與輔助人員占比。油田整合成立信息中心，將原有“局、廠、區”三級部署調整為油田集中部署，實現數據、視頻、應用縱向貫通、橫向協同，提升系統功能利用率60%以上、運維效率75%以上，支撐廠直管班站改革。廠直管班站后，清河采油廠人均管井數由1.4口上升至3.4口;荊州采油廠人均管井數由0.8口上升至2.3口。各項經營指標呈現明顯上升態勢。

　　在信息化系統支撐下，江漢油田變革生產運行組織方式，構建以廠級生產指揮中心為中樞的高效基層管控體系，生產管理由“管正常”向“管異常”轉變，打造信息化條件下油公司管理新模式。

　　硬舉措，破解“三能”難題落地

　　以干部“能上能下”、員工“能進能出”、收入“能增能減”為主要內容的三項制度改革涉及勞動、人事、分配，形象地說，就是“帽子”“位子”“票子”的改革，既是激發人員活力的關鍵，也是改革的重點難點。

　　2022年是落實國企改革“三年行動計劃”的最后一年，全面改革攻堅的艱巨任務，不是選答題，而是必答題。江漢油田黨委迎難而上，持續破解制約發展的體制機制障礙，以硬核舉措破解“三能”落地難題，推進油田高質量發展。

　　各級領導干部是推動油田各項決策部署有效落實，推進油田高質量發展的中堅力量。油田黨委緊盯關鍵少數，修訂完善領導人員和專家能上能下實施辦法，明確“上”的導向、暢通“下”的渠道，提升“用”的質量，持續構建優勝劣汰的選人用人機制。

　　深化薪酬分配制度改革、實現收入能增能減，是三項制度改革的核心內容。江漢油田黨委突出價值創造，開展薪酬改革，強化“薪酬是掙出來的，不是爭出來的”理念，加大薪酬向科研單位、生產一線傾斜的力度，促進員工向緊缺工種、新興業務合理流動，充分挖掘人力資源創效潛力與價值。

　　打破“鐵飯碗”是最難攻破的堡壘，決定著三項制度改革的成效。這項工作的重點是建立完善員工能進能出、培訓提升的良性循環機制，實現員工隊伍平穩有序流動，不斷提升企業用工管理水平和人力資源配置效能。

　　江漢油田建立人力資源服務中心，以全員再上崗的“水循環”方式，持續盤活人力資源，為企業發展注入新動能。對競爭未上崗、考核不合格及排名靠后、不勝任崗位員工等三類人員在油田層面實施集中管理，有針對性地開展提升培訓、轉崗培訓等。截至目前，“入池”培訓人員達175人，10名專業技術人員培訓后轉崗至加油工、網格員等技能操作崗位。2022年，油田累計優化用工3034人次，占用工總量的21.93%。

　　唯改革者進，唯創新者強，唯改革創新者勝。一系列改革成效，為江漢油田未來高質量發展注入了更加強勁動力，全面增強了管理千萬噸大型油氣田的能力與信心，為油田實現“萬千百”戰略目標奠定了堅實基礎。